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Frédéric Fougerat: “Intégrer une nouvelle équipe à manager n’a rien d’anodin. C’est un défi qui se prépare et se travaille.”

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Considéré comme l’un des « DirCom » les plus influents de ces dernières années, Frédéric Fougerat est régulièrement classé en tête des baromètres de référence. Le directeur de la communication, du marketing et de la RSE du groupe Foncia parle de son livre intitulé : « Le goût des autres : mes recettes de Manager».

« Le goût des autres : mes recettes de manager ». Qu’avez-vous souhaité intégrer dans cet ouvrage ?

Dans cet ouvrage, j’ai avant tout souhaité partager. Qu’il s’agisse de mon expérience de manager, mais aussi mon observation de l’entreprise et de celles et ceux qui la font. On y trouve donc, à travers une succession de tribunes, mes émotions du quotidien, parfois joyeuses, souvent furieuses, ma vision de la relation aux autres, de la gestion humaine de la vie au travail.

Alors que plusieurs pays dans le monde se déconfinent tout doucement, les managers jouent un rôle primordial dans la remobilisation des travailleurs. Quelles sont, selon vous, les éléments clés pour cette redynamisation des salariés ?

Après le confinement, il faut retrouver le goût au travail et à la dynamique de l’entreprise, du travail en équipe, de la richesse, comme des difficultés de se côtoyer, s’écouter, se parler, se comprendre, avancer ensemble. Cela concerne aussi bien celles et ceux qui n’ont jamais cessé le travail, même pendant le confinement, mais qui ont dû s’adapter à des conditions évidemment particulières, les personnes qui ont arrêté le travail, et qui devaient, pour certaines, être impatientes de le reprendre, et celles et ceux qui ont découvert le télétravail permanent, peut-être angoissant au départ, et finalement confortable avec le temps. Toutes ces personnes doivent se mettre dans une nouvelle dynamique, que doit impulser et animer le management, responsable de l’animation d’une équipe.

Constituer une équipe, ce n’est pas une addition de collaborateurs, dites-vous ?

Recruter est un des exercices les plus compliqués de la vie professionnelle. Constituer une équipe démultiplie cette difficulté à s’entourer de talents pour partager un projet professionnel et le réaliser. Constituer une équipe, c’est créer les conditions d’une dynamique collaborative, avec des professionnels qui échangent, qui s’écoutent, se parlent, cherchent à se comprendre ; qui communiquent, se soutiennent, se projettent ensemble vers des projets et des objectifs. C’est une occasion unique de réunir et valoriser des talents, de permettre à des collaborateurs et des collaboratrices de s’enthousiasmer, se dépasser, et s’épanouir dans leur travail. Une équipe ne peut donc pas se résumer à l’addition d’un nombre de salariés qui travaillent pour une même organisation. Le risque est alors de former un rassemblement de freelances intégrés, et non une équipe. Créer une équipe, c’est une aventure humaine, avec la mise en place d’une organisation lisible où chacun a sa place et un rôle à jouer, où chaque compétence est nécessaire et reconnue.

Pour qu’il y ait équipe, il est aussi nécessaire d’avoir un capitaine, un vrai manager, porteur d’une vision, mais également doté de valeurs; un homme ou une femme capable de rassembler, fédérer, organiser et motiver des collaborateurs, autant autour d’un projet que de sa personne. La vision attendue ne se limitera pas aux seuls objectifs à atteindre. Elle concernera aussi l’organisation à mettre en place, un point clé du succès de l’équipe à constituer.

Comment réussir à construire une équipe gagnante quand on prend un nouveau train en cours de route ?

Construire une équipe en arrivant dans une nouvelle organisation est un challenge à double dimension, personnelle et collective. C’est à la fois s’imposer et se faire accepter. C’est également devoir assumer sa position de leader, légitimée par sa nomination, tout en sachant s’intégrer dans une équipe avec son histoire. Intégrer une nouvelle équipe à manager n’a rien d’anodin. C’est un défi qui se prépare et se travaille. C’est un acte de management fort, fondateur pour l’ensemble des personnes concernées, qui restera un marqueur, une référence collective qu’il est donc préférable d’inscrire avec succès. Dans ce contexte, créer une équipe, c’est souvent établir de nouvelles règles qui devront être connues de tous et partagées par tous. C’est donc (ré)inventer un mode de travail, fluidifier les échanges, faciliter les relations, hiérarchiser les priorités… Nouvelles, revues, corrigées ou optimisées, ces règles s’appliqueront à tous, et bien évidemment au chef qui, par son exemplarité, participera à renforcer la cohésion de l’équipe. Car, pour réussir à la tête d’une équipe, le manager doit bien être conscient qu’il est un exemple, une référence. Il doit donc se comporter et agir en conséquence !

Dans votre livre, vous affirmez que démissionner, c’est communiquer. Pourquoi ?

Démissionner permet parfois de libérer la parole et d’ouvrir un dialogue qui était, ou semblait, jusqu’alors difficile ou impossible. Quand la relation professionnelle ne s’est pas faite dans la confiance réciproque, quand une forme de soumission réelle ou supposée s’est installée, la démission, souvent libératoire, fait changer le pouvoir de camp. Ce moment de la vie professionnelle permet parfois de générer des échanges différents entre le collaborateur et son employeur, de passer des messages.
Quant à la lettre de démission, généralement très formelle et impersonnelle, elle peut aussi être un territoire d’expression, surtout si les circonstances ne donnent pas d’autres occasions d’échanger. Il est enfin possible de faire le choix d’utiliser la lettre de démission pour circonstancier ses motivations ou apporter des précisions que l’on souhaite officialiser, mais aussi pour remercier celles et ceux avec qui une collaboration a été fructueuse et/ou se féliciter du travail collectif accompli.

Face à des managers qui démobilisent leurs équipes par leurs pratiques et leurs comportements, vous avez développé cinq conseils essentiels. Pouvez-vous les partager avec nous ?

Quand on intègre une nouvelle équipe, il y a certaines erreurs à éviter, quand d’autres pratiques sont à privilégier.

Ne pas critiquer son prédécesseur. Le mieux est de se mettre au travail, sans chercher à entacher l’action de son prédécesseur ; c’est généralement mal vécu et perçu comme une agression gratuite et inutile de la part des équipes. On ne construit pas sa légitimité en cherchant à discréditer son prédécesseur.

Ne pas arriver avec ses solutions. Ce qui a fonctionné ailleurs ne fonctionne pas forcément partout. Vos solutions anciennes ne correspondent pas nécessairement à vos besoins nouveaux. Et si l’expérience est riche d’enseignements, on ne construit pas l’avenir avec le passé.

Savoir faire preuve d’empathie. Ecouter, observer, comprendre, c’est bien le minimum à attendre d’un nouveau manager dans un nouvel environnement professionnel. Il est nécessaire d’aller au contact des autres et de s’imprégner de l’entreprise dans laquelle on arrive, son histoire, ses pratiques, ses valeurs, et de se mettre à l’écoute des hommes et des femmes qui y travaillent.

Donner des gages de confiance. Savoir partager votre vision, montrer votre capacité à décider, rassurer sur votre volonté de déléguer permet de donner un cadre de travail et de fédérer l’équipe autour d’un projet qui déjà participera à installer votre leadership. Créer de la proximité, de la complicité avec sa nouvelle équipe, être collaboratif et collectif, avancer avec humilité, être pédagogue plutôt qu’impérieux permettra de tisser les premiers liens avec l’équipe et contribuera à créer une relation de confiance.

Archiver ses souvenirs. Si votre passé a participé à votre construction, à votre expertise, à vos expériences, il ne peut constituer une référence permanente. S’en inspirer, en tirer des leçons est une chose, mais il faut savoir tourner la page, afin de pouvoir créer, innover et avancer dans une nouvelle dimension professionnelle, avec de nouveaux défis à relever avec de nouvelles équipes.

Propos recueillis par Cyrille Djami, depuis Paris

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