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Frédéric Fougerat: “Intégrer une nouvelle équipe à manager n’a rien d’anodin. C’est un défi qui se prépare et se travaille.”

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Considéré comme l’un des « DirCom » les plus influents de ces dernières années, Frédéric Fougerat est régulièrement classé en tête des baromètres de référence. Le directeur de la communication, du marketing et de la RSE du groupe Foncia parle de son livre intitulé : « Le goût des autres : mes recettes de Manager».

« Le goût des autres : mes recettes de manager ». Qu’avez-vous souhaité intégrer dans cet ouvrage ?

Dans cet ouvrage, j’ai avant tout souhaité partager. Qu’il s’agisse de mon expérience de manager, mais aussi mon observation de l’entreprise et de celles et ceux qui la font. On y trouve donc, à travers une succession de tribunes, mes émotions du quotidien, parfois joyeuses, souvent furieuses, ma vision de la relation aux autres, de la gestion humaine de la vie au travail.

Alors que plusieurs pays dans le monde se déconfinent tout doucement, les managers jouent un rôle primordial dans la remobilisation des travailleurs. Quelles sont, selon vous, les éléments clés pour cette redynamisation des salariés ?

Après le confinement, il faut retrouver le goût au travail et à la dynamique de l’entreprise, du travail en équipe, de la richesse, comme des difficultés de se côtoyer, s’écouter, se parler, se comprendre, avancer ensemble. Cela concerne aussi bien celles et ceux qui n’ont jamais cessé le travail, même pendant le confinement, mais qui ont dû s’adapter à des conditions évidemment particulières, les personnes qui ont arrêté le travail, et qui devaient, pour certaines, être impatientes de le reprendre, et celles et ceux qui ont découvert le télétravail permanent, peut-être angoissant au départ, et finalement confortable avec le temps. Toutes ces personnes doivent se mettre dans une nouvelle dynamique, que doit impulser et animer le management, responsable de l’animation d’une équipe.

Constituer une équipe, ce n’est pas une addition de collaborateurs, dites-vous ?

Recruter est un des exercices les plus compliqués de la vie professionnelle. Constituer une équipe démultiplie cette difficulté à s’entourer de talents pour partager un projet professionnel et le réaliser. Constituer une équipe, c’est créer les conditions d’une dynamique collaborative, avec des professionnels qui échangent, qui s’écoutent, se parlent, cherchent à se comprendre ; qui communiquent, se soutiennent, se projettent ensemble vers des projets et des objectifs. C’est une occasion unique de réunir et valoriser des talents, de permettre à des collaborateurs et des collaboratrices de s’enthousiasmer, se dépasser, et s’épanouir dans leur travail. Une équipe ne peut donc pas se résumer à l’addition d’un nombre de salariés qui travaillent pour une même organisation. Le risque est alors de former un rassemblement de freelances intégrés, et non une équipe. Créer une équipe, c’est une aventure humaine, avec la mise en place d’une organisation lisible où chacun a sa place et un rôle à jouer, où chaque compétence est nécessaire et reconnue.

Pour qu’il y ait équipe, il est aussi nécessaire d’avoir un capitaine, un vrai manager, porteur d’une vision, mais également doté de valeurs; un homme ou une femme capable de rassembler, fédérer, organiser et motiver des collaborateurs, autant autour d’un projet que de sa personne. La vision attendue ne se limitera pas aux seuls objectifs à atteindre. Elle concernera aussi l’organisation à mettre en place, un point clé du succès de l’équipe à constituer.

Comment réussir à construire une équipe gagnante quand on prend un nouveau train en cours de route ?

Construire une équipe en arrivant dans une nouvelle organisation est un challenge à double dimension, personnelle et collective. C’est à la fois s’imposer et se faire accepter. C’est également devoir assumer sa position de leader, légitimée par sa nomination, tout en sachant s’intégrer dans une équipe avec son histoire. Intégrer une nouvelle équipe à manager n’a rien d’anodin. C’est un défi qui se prépare et se travaille. C’est un acte de management fort, fondateur pour l’ensemble des personnes concernées, qui restera un marqueur, une référence collective qu’il est donc préférable d’inscrire avec succès. Dans ce contexte, créer une équipe, c’est souvent établir de nouvelles règles qui devront être connues de tous et partagées par tous. C’est donc (ré)inventer un mode de travail, fluidifier les échanges, faciliter les relations, hiérarchiser les priorités… Nouvelles, revues, corrigées ou optimisées, ces règles s’appliqueront à tous, et bien évidemment au chef qui, par son exemplarité, participera à renforcer la cohésion de l’équipe. Car, pour réussir à la tête d’une équipe, le manager doit bien être conscient qu’il est un exemple, une référence. Il doit donc se comporter et agir en conséquence !

Dans votre livre, vous affirmez que démissionner, c’est communiquer. Pourquoi ?

Démissionner permet parfois de libérer la parole et d’ouvrir un dialogue qui était, ou semblait, jusqu’alors difficile ou impossible. Quand la relation professionnelle ne s’est pas faite dans la confiance réciproque, quand une forme de soumission réelle ou supposée s’est installée, la démission, souvent libératoire, fait changer le pouvoir de camp. Ce moment de la vie professionnelle permet parfois de générer des échanges différents entre le collaborateur et son employeur, de passer des messages.
Quant à la lettre de démission, généralement très formelle et impersonnelle, elle peut aussi être un territoire d’expression, surtout si les circonstances ne donnent pas d’autres occasions d’échanger. Il est enfin possible de faire le choix d’utiliser la lettre de démission pour circonstancier ses motivations ou apporter des précisions que l’on souhaite officialiser, mais aussi pour remercier celles et ceux avec qui une collaboration a été fructueuse et/ou se féliciter du travail collectif accompli.

Face à des managers qui démobilisent leurs équipes par leurs pratiques et leurs comportements, vous avez développé cinq conseils essentiels. Pouvez-vous les partager avec nous ?

Quand on intègre une nouvelle équipe, il y a certaines erreurs à éviter, quand d’autres pratiques sont à privilégier.

Ne pas critiquer son prédécesseur. Le mieux est de se mettre au travail, sans chercher à entacher l’action de son prédécesseur ; c’est généralement mal vécu et perçu comme une agression gratuite et inutile de la part des équipes. On ne construit pas sa légitimité en cherchant à discréditer son prédécesseur.

Ne pas arriver avec ses solutions. Ce qui a fonctionné ailleurs ne fonctionne pas forcément partout. Vos solutions anciennes ne correspondent pas nécessairement à vos besoins nouveaux. Et si l’expérience est riche d’enseignements, on ne construit pas l’avenir avec le passé.

Savoir faire preuve d’empathie. Ecouter, observer, comprendre, c’est bien le minimum à attendre d’un nouveau manager dans un nouvel environnement professionnel. Il est nécessaire d’aller au contact des autres et de s’imprégner de l’entreprise dans laquelle on arrive, son histoire, ses pratiques, ses valeurs, et de se mettre à l’écoute des hommes et des femmes qui y travaillent.

Donner des gages de confiance. Savoir partager votre vision, montrer votre capacité à décider, rassurer sur votre volonté de déléguer permet de donner un cadre de travail et de fédérer l’équipe autour d’un projet qui déjà participera à installer votre leadership. Créer de la proximité, de la complicité avec sa nouvelle équipe, être collaboratif et collectif, avancer avec humilité, être pédagogue plutôt qu’impérieux permettra de tisser les premiers liens avec l’équipe et contribuera à créer une relation de confiance.

Archiver ses souvenirs. Si votre passé a participé à votre construction, à votre expertise, à vos expériences, il ne peut constituer une référence permanente. S’en inspirer, en tirer des leçons est une chose, mais il faut savoir tourner la page, afin de pouvoir créer, innover et avancer dans une nouvelle dimension professionnelle, avec de nouveaux défis à relever avec de nouvelles équipes.

Propos recueillis par Cyrille Djami, depuis Paris

Management : Tidjane Thiam rejoint le conseil d’administration du Groupe Kering

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L’annonce a été faite  par voie de communiqué de presse du groupe de luxe français dirigé par François-Henri Pinault.

Tidjane Thiam rejoint le conseil d’administration de ce géant du luxe, aux côtés de Jean Liu et Emma Watson. Leurs nominations ont été approuvées par les actionnaires de Kering lors de l’Assemblée Générale Annuelle du Groupe ce 16 juin 2020, comme proposé par le Conseil d’Administration en mars dernier.

L’ancien Directeur Général de la banque Crédit Suisse (de juillet 2015 à février 2020 Ndlr.) puis envoyé spécial de l’Union africaine sur le Covid-19 en avril 2020 (le président Cyril Ramaphosa, Président de l’Union Africaine Ndlr.), Thiam a également été nommé président du comité d’audit du conseil d’administration de Kering. Ce dernier participera à la définition des orientations stratégiques du Groupe.

Tidjane Thiam est diplômé de l’École Polytechnique et de l’École Nationale Supérieure des Mines de Paris, et détient un MBA avec distinction de l’INSEAD Business School (Institut européen d’administration des affaires). Il a obtenu un doctorat en droit, Honoris Causa, de l’Université de Warwick.

Cyrille Djami, depuis Paris

Benedict Oramah reconduit à la présidence d’Afreximbank pour un mandat de 5 ans

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Le 14 juin 2020 a eu lieu au Caire en Egypte la 27ème assemblée générale annuelle des actionnaires d’Afreximbank. Au terme de la rencontre, le Pr. Benedict Oramah a été reconduit au poste de président de l’institution financière multilatérale panafricaine pour un mandat de 5 ans. « Nous voulons une Afrique où les fondements de l’Accord de libre-échange continental africain (ZLECA) sont posés rapidement afin que les 84 000 kilomètres de frontières qui nous séparent depuis des siècles puissent commencer à tomber » a affirmé le président d’Afreximbank.

Il a par ailleurs souligné que cette initiative stimulerait l’industrialisation de l’Afrique, soutiendrait l’émergence de chaînes de valeur régionales, transformerait les atouts créatifs et culturels de l’Afrique en moteurs de croissance, créerait des emplois pour les jeunes du continent, transmettrait le respect aux Africains où qu’ils se trouvent et mieux préparerait le continent pour être plus compétitif sur les marchés mondiaux.

Jason Pau: « Le programme vise à mettre en valeur 100 entrepreneurs africains extraordinaires »

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Le Conseiller principal de la Fondation Jack Ma pour les programmes internationaux et dirigeant de l’initiative Africa Netpreneur Prize (Anpi) revient sur la portée de ce programme pour les jeunes entrepreneurs en Afrique.

Pourquoi l’ANPI, le programme philanthropique phare de la Fondation Jack Ma en Afrique, s’intéresse-t-il particulièrement aux entrepreneurs du continent ?

L’AfricaNetpreneurPrize Initiative (ANPI) est le programme philanthropique de la Fondation Jack Ma créé en 2018, qui vise à favoriser l’écosystème entrepreneurial à travers l’Afrique (mettant en lumière les entrepreneurs africains et leur fournissant une plate-forme inclusive, pour qu’ils puissent présenter et nourrir leurs talents et idées commerciales.L’ANPI organise chaque année le concours du prix Africa’s Business Heroes, qui en est à sa deuxième année et qui est ouvert aux candidatures jusqu’au 22 juin. La compétition se terminera par une grande finale télévisée plus tard cette année, où les 10 meilleurs finalistes monteront sur scène pour présenter des légendes du monde des affaires – dont Jack Ma) pour avoir une chance de gagner leur part d’un prizepool de 1,5 million de dollars.

À long terme, le programme vise à mettre en valeur 100 entrepreneurs africains extraordinaires et à allouer 100 millions de dollars en subventions, programmes de formation et d’éducation sur dix ans. L’initiative reflète l’engagement de la Fondation Jack Ma à favoriser l’entrepreneuriat en Afrique – quelque chose que le fondateur de l’organisation Jack Ma a pris personnellement sur lui après son premier voyage sur le continent en 2017, dont il est revenu profondément inspiré par l’énergie et le potentiel qu’il a vu parmi les jeunes entrepreneurs qu’il a rencontrés. Chez ces jeunes femmes et hommes, il s’est vu vingt ans plus tôt, alors qu’il commençait à construire son entreprise Alibaba à partir de zéro et que lui et son équipe ont dû traverser de nombreux moments difficiles. Nous croyons que les entrepreneurs sont les véritables héros et, plus que jamais, ils auront un rôle crucial à jouer dans la recherche de solutions pour aider les communautés locales à surmonter cette période difficile et à reconstruire l’économie.

 

L’année dernière, le concours a reçu près de 10.000 candidatures de 50 pays africains. Comment s’est déroulée la sélection des dix finalistes et sur quels critères ?

Le concours des Prix « Africa’s Business Heroes » a débuté l’année dernière et nous avons été très satisfaits de la réponse extrêmement positive qu’il a reçu des entreprises et des start-ups du continent ; résultant en plus de 10.000 candidatures provenant de 50 pays africains. Cette année, nous sommes encore plus ravis d’avoir reçu à ce jour 18.000 candidatures des 54 pays africains à ce jour. La vision du concours «Africa’s Business Heroes» est d’être aussi populaire et inclusif que possible, et nous encourageons donc tous les entrepreneurs africains de tous les secteurs industriels, de tous les pays africains, de tous les âges et de tous les sexes à participer. Les candidatures sont ouvertes en anglais et en français. L’ensemble de critères que nous utilisons pour évaluer les candidats comprend leur leadership et leur vision, leur capacité à traduire leurs innovations et leurs idées en modèles commerciaux solides et durables, et leur engagement à créer un impact positif pour leurs communautés.

Il reste encore quelques semaines jusqu’au 22 juin pour que les candidats s’inscrivent et soumettent leur candidature, et nous espérons que davantage de héros commerciaux saisiront cette chance pour poursuivre leurs aspirations et faire passer leurs entreprises au niveau supérieur en postulant à ABH.

Comment votre organisation aide-t-elle concrètement les lauréats dans le développement de leurs activités entrepreneuriales ?

Le concours Africa’s Business Heroes vise à récompenser dix entrepreneurs extraordinaires de toute l’Afrique avec une part de la cagnotte de 1,5 million de dollars américains en subventions (augmentée de 1 million de dollars américains à ses débuts en 2019 Ndlr). Nous voyons également le spectacle final comme une Master-class en entrepreneuriat à bien des égards, car pendant leurs présentations, les finalistes ont la chance de recevoir des idées, des enseignements et des conseils de première main d’un jury unique ; des légendes du commerce international telles que Jack Ma, StriveMasiyiwa, Ibukun Awosika et Joe Tsai l’année dernière.

La valeur ajoutée pour les participants dépasse le prix en argent. Reflétant notre engagement à fournir une formation et un soutien au vaste écosystème entrepreneurial africain, ceux qui ne figurent pas parmi les 10 meilleurs finalistes auront toujours la possibilité de participer à des formations, et des opportunités de réseautage dans le cadre de l’ANPI ; en obtenant un accès exclusif à la communauté de l’ANPI des chefs d’entreprises et des experts de l’industrie et la possibilité d’apprendre de l’expérience et des meilleures pratiques. Espérons que cela les équipera et les inspirera à continuer de faire passer leurs propres entreprises au niveau supérieur.

L’an dernier, notre premier groupe de finalistes a trouvé beaucoup de valeur ajoutée grâce à l’expertise collective et aux connaissances acquises au cours de son parcours. Ils ont pu faire passer leur entreprise au niveau supérieur, en établissant des partenariats et en coopérant avec des pairs de toute l’Afrique et du monde entier (un indicateur incroyable de progrès compte tenu des difficultés normales auxquelles les entreprises africaines sont confrontées lorsqu’elles cherchent à pénétrer de nouveaux pays et marchés). Plusieurs ont également reçu de multiples investissements et subventions d’autres investisseurs et partenaires.

Plus récemment, nous avons été impressionnés de voir comment ces finalistes se sont intensifiés dans la lutte contre la Covid-19, devenant de véritables exemples de la manière dont les entrepreneurs peuvent créer des solutions afin d’avoir une chance de survivre à la crise et à long terme. TemieGiwa-Tubosun fondatrice de « LifeBank », a créé un registre en ligne d’équipements vitaux tels que des respirateurs et des lits de soins intensifs au Nigeria. La société a également mis en place des installations de test COVID-19 au volant à travers le Nigéria et a également distribué des autocollants de sol aux hôpitaux, pharmacies et épiceries pour soutenir leurs efforts de distanciation sociale.

 

Christelle Kwizera et son équipe de « Water Access Rwanda » (WAR) ont accéléré les efforts pour connecter les ménages rwandais à l’approvisionnement en eau. Ils se dirigent vers cet objectif afin que les gens puissent se protéger contre la COVID-19 avec un lavage des mains fréquent et approfondi et puissent enfin accéder à l’eau dans leurs maisons pour se conformer aux procédures de distanciation sociale. Ces histoires inspirantes nous donnent l’espoir que lorsque nous repenserons à cette période de crise, une nouvelle génération d’entrepreneurs axés sur la mission et sur l’impact de leurs actions aura émergé pour lancer de nouvelles idées et solutions commerciales ; incitant les autres à faire de même.

En avril 2020, vous avez lancé officiellement la seconde édition du concours « Africa’s Business Heroes » (ABH), avec des candidatures désormais ouvertes aux entrepreneurs africains venant des 54 pays du continent. Comment organisez-vous cette compétition, dans un contexte globalement marqué par la pandémie du coronavirus ?

La pandémie de COVID-19 a eu un impact indéniable sur les entrepreneurs et les PME en Afrique comme dans le monde et pour cette raison, nous sommes plus déterminés que jamais à autonomiser ces entrepreneurs. En réponse au grand intérêt que nous avons reçu et compte tenu des circonstances extraordinaires affectant les communautés et les PME, nous avons prolongé la date limite de candidature du 9 au 22 juin.Face à cette crise, nous continuerons également d’innover en permanence notre programme, et la technologie en particulier nous offre des options pour garantir que nous pouvons non seulement continuer à donner la priorité à la sécurité pour tous nos participants, mais le faire d’une manière qui soit également engageante et bénéfique.

Nous avons déjà adapté le format de notre lancement le 6 avril de cette année pour héberger une version entièrement numérique, et nous avons pu attirer plus de 4.000 personnes de toute l’Afrique. À l’avenir, nous continuerons d’être aussi flexibles et créatifs que possible pour offrir à tous les participants une valeur ajoutée et faire de « Africa’s Business Heroes » une expérience utile et percutante.

Quelle sont les principales innovations de cette année ?

Après avoir organisé le prix « Africa’s Business Heroes » pour la première fois l’an dernier, nous avons pu intégrer des enseignements et des innovations importants lors de la conception et du lancement de l’édition 2020. Cette année, nous avons augmenté le prize pool de 1 à 1,5 million de dollars, reflétant l’engagement de la Fondation Jack Ma à défendre les entrepreneurs africains, et nous avons également ouvert des candidatures en français et en anglais.

Nous nous sommes également efforcés d’établir une collaboration et des synergies avec les organisations locales, les entreprises et les communautés de start-up. L’écosystème de partenaires élargi et diversifié de l’ANPI pour 2020 comprend des partenaires d’ancrage tels quel’African Leadership Group, Ashesi, Dalberg, Janngo et RiseUp. De plus, nous avons travaillé avec un certain nombre d’incubateurs d’entreprises (EthiopiaEntrepreneurshipDevelopment Center, StartUpFactoryEthiopia, CTIC, Impact Hub Dakar, Outlierz Ventures, WikiStart Up et i4policy); des plates-formes de communication comme Sasai, opérateurs de réseaux mobiles (Safaricom) et médias points de vente (tels que Pulse.africa et Startimes).

Tous nos partenaires partagent notre mission et notre engagement à favoriser l’entrepreneuriat et ensemble, nous espérons soutenir des héros entrepreneurs qui créeront des emplois et des opportunités pour leurs communautés localement et catalyseront ainsi un mouvement d’entrepreneuriat à travers le continent.

Propos recueillis par Cyrille Djami à  Paris

 

Management : Elizabeth Tchoungui nommée à la tête de la Direction Exécutive RSE, Diversité et Solidarité du Groupe Orange.

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Stéphane Richard, Ceo du Groupe Orange renouvelle son équipe de Direction pour accélérer sa stratégie Engage2025 en sortie de crise.

Le géant français de la téléphonie a décidé de repenser son organisation en adaptant son comité exécutif après cette période de crise sanitaire d’une ampleur inédite. Cette nouvelle équipe sera engagée autour de Stéphane Richard pour accélérer la mise en œuvre du plan stratégique du Groupe.

C’est ainsi que la franco-camerounaise Elizabeth Tchoungui, par ailleurs journaliste chez France 2, prendra la tête de la Direction Exécutive RSE, Diversité et Solidarité du Groupe, dès le 1er septembre 2020. Elle supervisera notamment la politique de Responsabilité Sociale du géant des télécoms dans le cadre des objectifs du plan Stratégique Engage2025. Elle assurera également la présidence déléguée de la Fondation Orange.

Par Cyrille Djami, depuis Paris

Assurances : Ibrahima Meite quitte NSIA et crée sa propre société

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Ibrahima Meite, directeur technique et actuariat du groupe NSIA et directeur général de Nelson Ré, captive du même groupe, quitte ses fonctions le 31 mai 2020. Avant de rejoindre le groupe NSIA, il a occupé le poste de directeur général adjoint de SUNU Assurances IARD (incendie, accident et risques divers) Côte d’Ivoire et celui de directeur central technique au sein du groupe SUNU.
Ibrahim Meite est membre de l’Institut des actuaires français et membre d’honneur des actuaires africains. Il a créé son propre cabinet de gestion des opérations d’assurance et risques d’entreprise. La nouvelle structure basée à Abidjan a pour dénomination African Mutual Global Services AMGS.

Julio Djami, Ceo de JD Consulting: “Tout comme le télétravail s’est imposé durant cette période de Covid-19, le métier de Management de Projets doit s’adapter à l’ère du temps”

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Le CEO du cabinet de conseils en Management de Projets internationaux, jette un regard sur l’impact de la pandémie sur l’avenir de la gestion de projets, post Covid-19 dans le monde.

La pandémie du coronavirus a chamboulé les habitudes de travail dans le monde, depuis quelques mois maintenant. Comment vous organisez-vous au sein de votre entreprise en cette période de confinement ?

Je vous remercie de m’avoir donné la possibilité de m’exprimer sur ce sujet. Vous faites bien de dire que nous sommes face à une crise qui dure depuis plusieurs mois déjà. En fait, il s’agit d’une crise sans précédent que personne n’a à vrai dire, vue venir. S’il est vrai comme le disait Adolphe Thiers, que « gouverner c’est prévoir », une grande majorité de dirigeants a failli à ce sacrosaint principe de ce qu’est la gouvernance; raison pour laquelle il a fallu par la suite s’adapter très rapidement.

JD consulting est présent en France (le siège Ndlr.), au Moyen-Orient (filiale) et au Cameroun (filiale). L’essentiel de l’activité étant depuis le début d’année 2020 concentrée en Europe (particulièrement en France), tous nos bureaux n’ont pas eu à se réinventer, pour ne pas dire se réorganiser de la même façon. Les cas du Moyen-Orient et de l’Afrique ne sont de facto pas pris en compte dans la réponse à votre question.

Notre cabinet de conseils est spécialisé en mangement de projets internationaux. En tant que tel, il offre des services de prestations intellectuelles aux grandes entreprises dans divers secteurs tels que la banque, les télécommunications, les transports, le développement urbain, l’énergie (aluminium, pétrole, gaz et nucléaire), pour ne citer que ceux-là… Pour maintenir l’activité en demeurant présents aux côtés des clients qui en ont formulé la demande, la réorganisation a porté autour de deux principes majeurs : le principe de solidarité et le principe de sécurité sanitaire.

Le principe de solidarité

La pandémie n’a épargné personne en France. Un grand nombre d’entreprises a été impacté et pour garantir une certaine continuité de l’activité (le but ici n’est pas débattre sur les contours, impacts et conséquences de la décision gouvernementale), le gouvernement français a injecté des milliards d’euros (un plan d’urgence à 100 milliards d’euros Ndlr.) pour soutenir l’activité économique en la maintenant quand cela est possible et pour limiter les licenciements et leurs conséquences.

Au regard du monde l’exemple de la France est inédit, comparé au cas des Etats-Unis où on peut clairement voir les effets néfastes de cette pandémie, sur les entreprises dont certaines ont déjà pris des décisions drastiques de licenciements (licenciements massifs chez Uber, Airbnb, Halliburton… Ndlr.). Ainsi, cette solidarité gouvernementale à la française impose une entraide des entreprises non seulement entre elles, mais aussi vis-à-vis de leurs collaborateurs (salariés).

En ce qui nous concerne, pour maintenir notre activité et permettre à nos clients de poursuivre les leurs dans de meilleures conditions économiques, nous avons pour les clients qui en ont fait la demande, réduit notre taux d’intervention de 50% durant cette période. A travers cette mesure solidaire, nous avons non seulement pu conserver les contrats en cours avec nos clients, mais aussi maintenu au plus haut niveau notre relation avec eux, ce qui est très important dans le milieu du business.

Cette mesure a permis d’éviter que des collaborateurs ne se retrouvent en inter-contrats par manque de missions, en chômage partiel ou dans l’extrême, que des contrats ne soient rompus. Ainsi, le moral des collaborateurs est resté haut et leur performance n’a souffert d’aucun affaiblissement. Je conseille donc vivement la prise en compte du principe de solidarité peu importe la forme, dans les réflexions et prises de décisions stratégiques au sein des entreprises.

Le principe de sécurité sanitaire

S’il est vrai que l’activité doit être maintenue pour la santé économique de l’entreprise, cela ne doit pas se faire au détriment de la santé des collaborateurs. Car, personne ne peut maintenir une activité économique de haut niveau sans des collaborateurs en pleine forme.

Pour ne ni éluder, ni s’appesantir sur les mesures barrières qui sont aujourd’hui connues de toutes et de tous, il faut noter que la COVID-19 a révélé la puissance du télétravail. Tous nos collaborateurs depuis le 17 mars 2020 jusqu’à ce jour, ont soutenu nos clients au quotidien, à distance.

Exception étant faite pour les salariés dont la présence sur les sites clients est nécessaire et indispensable. Dans ce cas, après avoir rempli les formalités administratives (françaises et celles du pays d’accueil ndlr.), ainsi qu’une quarantaine de 14 jours à l’arrivée dans le pays d’accueil ; ils ont pu rejoindre les sites clients sur lesquels l’activité est très encadrée pour lutter contre la propagation de cette pandémie. A ce jour aucun cas de COVID-19 n’a été relevé sur nos sites clients, ce qui est une très grande performance.

Le télétravail, l’application des mesures barrières, les quarantaines, sont de nouveaux éléments qui sont entrés dans le champ économique depuis le début de cette pandémie et dont on ne peut plus fondamentalement se passer aujourd’hui. Bien appliqués, ces éléments pourraient permettre la réduction des coûts de fonctionnement des entreprises via la généralisation du télétravail. Bien évidemment c’est une piste à approfondir en prenant en compte toutes les contraintes sociétales et socio-économiques.

A travers le monde, plusieurs projets d’envergure ont été reportés ou sont tout simplement à l’arrêt. Quel impact sur la gestion de projet dans ces circonstances ?

Vous avez raison quand vous affirmez que plusieurs projets d’envergure ont été reportés ou sont à l’arrêt. Nous avons des exemples concrets avec nos clients, dont les projets en phase de construction sur plusieurs sites sont aujourd’hui soit à totalement l’arrêt, soit en phase de reprise. Les cas de l’Inde, de Singapour, de l’Azerbaïdjan, du Brésil, de la France, pour ne citer que ceux-là, en sont des exemples. Mais ce qui vaut pour les entreprises de type BTP ou construction, ne vaut pas forcément pour les entreprises de type informatique, télécommunication, banques et assurances, finances etc.

Le métier de gestion de projets n’a de sens que s’il n’y a des projets. Et s’il n’y a pas de projets, l’activité économique d’une entreprise ou d’un secteur donné en prend assurément un coup. Les conséquences sont directes avec des pertes financières considérables (réduction des coûts de facturation par exemple et maintien des salaires des collaborateurs). A ces conséquences directes, il ne faut pas oublier celles qui sont indirectes et qui sont dues indépendamment de la situation : il s’agit des coûts indirects des charges de fonctionnement (bureaux locatifs, eau, électricité etc.). Même si en France l’Etat a pris des mesures pour limiter les conséquences des coûts indirects au sein des entreprises, cela reste tout de même conséquent et perceptible.

En résumé ces conséquences plus ou moins prononcées sont directes et indirectes, pouvant entraîner la perte de marchés ou contrats et déboucher sur des licenciements de masse, en passant par des redressements judiciaires. Certains spécialistes qualifieraient cette situation de crise économique.

Comme nous le relevions dans nos propos introductifs, ce qui vaut pour les grandes entreprises de BTP ou de construction (pétrole, gaz, nucléaire, aluminium, routes, développement urbain etc.), ne vaut pas pour une seconde catégorie d’entreprise dans laquelle on retrouve les entreprises de télécommunications, d’informatiques, de banques et finances d’assurances etc. Le métier de gestion de projets dans cette seconde catégorie d’entreprises porte en majorité et en général sur des activités de type PMO, développeurs web, développeurs logiciels, Scrum Master, chef de projets informatiques, Spécialise Agile, ingénieurs back, middle, front offices, architectes réseaux, sécurité informatique, pour ne citer que ceux-là.

Dans cette seconde catégorie, l’impact est réduit voire inexistant, le contact physique n’étant pas une condition sinéquanone pour le développement ou la validation des livrables. Ces entreprises avec la généralisation du télétravail ne sauraient être impactées au même titre que les entreprises de types BTP ou construction comme nous avons vu plus haut.

JD Consulting pour sa part a dû revoir ses objectifs stratégiques et budgétaires 2020, suite au report de la signature de 3 contrats majeurs. S’il est vrai que nous n’avons pas de doute sur la signature de ces contrats avec nos partenaires en France, il n’en reste pas moins vrai que l’incertitude sur la période de signature réelle est de rigueur. Bien plus, nous avons dû adapter notre intervention chez les clients comme nous l’avons vu plus haut dans l’application du principe de solidarité (réduction de 50% du taux d’intervention, ce qui représente une perte financière équivalente sur toute la période).

L’activité de notre société porte essentiellement sur la gestion de projets. Vous comprenez donc que sans projets une entreprise comme la nôtre, dont l’activité est à ce jour très largement tournée vers les entreprises de type construction, ne peut subsister si elle n’adapte pas son offre et ne diversifie pas son activité. Cela ne va pas sans dire que nous devons nous préparer à faire face à une probable crise économique.

Quel regard jetez-vous sur l’avenir de la gestion de projets, post-Covid-19 ?

Tout comme le télétravail s’est imposé durant cette période, le métier de gestion de projet doit s’adapter à l’air du temps. En d’autres termes il faut penser « Agilité ». Tout comme on le retrouve dans les mémoires récents de Sciforma, cette crise nous invite à effectuer une vérification de nos processus quotidiens, puisqu’elle amplifie tous les petits problèmes et inefficacités que nous tolérons habituellement. C’est peut-être le moment d’identifier et de comprendre ces difficultés et de mettre en place les actions correctives qui ouvriront la voie à une stratégie de gestion de projet plus efficace.

Les problèmes de gestion de projet à distance ne sont à vrai dire pas très différents des problèmes de gestion de projet habituels. Dans ce contexte incroyablement incertain, il y a au moins quelques visages familiers. En prenant l’exemple d’une équipe qui est géographiquement dispersée, la plupart des problèmes auxquels elle sera confrontée, sont à vrai dire les mêmes anciennes difficultés clés qu’elle aura rencontrées auparavant : on peut prévoir, planifier, analyser les risques, mais on ne peut pas tout maîtriser tout le temps, autrement à quoi serviraient les contingences qui sont définies et prévues quand on fait l’analyse des risques ? Bien sûr, nous avons maintenant une barrière physique, mais les problèmes restent les mêmes. Avec Agilité, il suffit d’apprendre à les gérer à distance.

Selon une étude Scan Book, dont je partage la vision, Il existe 3 clés pour une gestion de projets à distance réussie :

  • Une communication et collaboration claires (définir des outils faciles d’utilisation)
  • La centralisation des données
  • Un monitoring efficace

Une communication et collaboration claires (définir des outils faciles d’utilisation)

L’idée est de créer une équipe connectée et fédérée autour de la réussite du projet et ce même à distance, sans pour autant devenir invasif dans ses interactions avec son équipe ou son client par l’envoi en grand nombre de courriels redondants, ou en multipliant des réunions. De simples chats via les outils internes Skype, Teams, Zoom etc.) devraient suffire. Maintenir le lien social, pour développer et faire perdurer les relations entre l’équipe projet, le salarié et le client. Cela peut être fait par la planification des « pauses-cafés » à distance par exemple.

Pour les réunions au quotidien, les outils de visioconférence simples comme Zoom, Skype ou même Google Hangouts peuvent être utilisés. Ils recréent l’atmosphère de la salle de réunion, facilitent la communication et maintiennent le lien entre les membres de l’équipe, qui peuvent facilement se sentir isolés. Avec une communication constante, les gestionnaires de projets peuvent facilement être en mesure d’identifier et de résoudre les problèmes, de respecter les délais et de livrer à temps.

Toutefois, les outils de gestion de projets collaboratifs à distance ne sont efficaces que si l’équipe dispose du bon équipement technique (ordinateur, connexion Internet, accès à distance aux logiciels de l’entreprise), si le travail peut effectivement être fait à distance et si le périmètre de travail et les responsabilités sont clairement définis (pour les membres de l’équipe ainsi que pour les managers).

La centralisation des données

L’un des plus gros problèmes auxquels nos clients sont confrontés est l’accès aux données ou leur manque de fiabilité. Chaque équipe travaille sur une feuille Excel différente par exemple. Par conséquent, le besoin principal est de collecter et synchroniser toutes ces données. Avec le contexte de pandémie actuel, les entreprises n’ont eu d’autre choix que de centraliser les informations (communication, feuilles de temps, rapports, documents etc.). Sans système d’information centralisée, il ne peut plus y avoir de bonne gestion de projet.

Arnaud Rayrole, Directeur Général de Lecko, conseil en « Digital Workplace » estime que “La méthode agile kanban est une approche simple et pratico-pratique taillée pour piloter, planifier, orchestrer le suivi à distance des projets mais aussi des activités business et du run : gestion commercial, politique de prix… Le tout dans un monde incertain, comme nous le vivons en ce moment, où les moyens d’atteindre les objectifs ne sont pas forcément connus à l’avance“.

La solution ici est donc assez simple : un outil de gestion de projets et de portefeuilles. Le chef de projet doit être en mesure de pouvoir se connecter, d’avoir un aperçu en temps réel, et de suivre l’avancement de chaque projet pour s’assurer que tout se passe comme prévu. Des outils de collaboration comme Google Drive, peuvent être utilisés, mais il faut adopter un processus organisationnel au niveau de l’entreprise, pour ne pas perdre du temps à chercher des documents dans le dédale des dossiers de projets individuels.

Centraliser les données dans un système collaboratif garantit que les missions et responsabilités de chacun des membres de l’équipe soient claires et comprises par tous et qu’il n’y ait plus de doute sur les affectations de tâches et les deadlines (Microsoft Project ou Primavera).

Un monitoring efficace

Tout comme pour la centralisation des données, le contexte nous oblige à surveiller de près l’état d’avancement des projets. La plupart des entreprises ne peut pas se permettre des coûts supplémentaires, des retards ou des ressources manquantes, qui se traduiraient par une perte massive de retour sur investissement tout au long de l’année. Même dans un contexte économique favorable, un retard d’une journée pourrait entraîner la perte de milliers d’euros, a fortiori dans un contexte défavorable, plus que jamais, le suivi est la clé d’une gestion de projets efficace.

Avec un bon outil de centralisation des données, on peut être en mesure d’obtenir des rapports pertinents. Les systèmes de suivi et de centralisation des données doivent être synchronisés afin d’obtenir des informations en temps réel, permettant de prendre des mesures immédiates si nécessaire. Il faut définir des KPI, créer des tableaux de bord et s’assurer de pouvoir les visualiser en temps réel, avec des notifications et des alertes pour les problèmes ou risques potentiels.

En conclusion, la gestion de projets post COVID-19 doit devenir Agile et les 3 facteurs que nous avons développés sont interconnectés. Sans communication efficace, il ne serait possible de bien monitorer les projets à notre guise, et agir efficacement sur les problèmes serait impossible. Sans information centralisée, il est inutile de suivre des données partielles ou erronées. Enfin, on ne pourra rien faire si notre équipe ne se sent pas soutenue et habilitée à faire avancer les projets. En maîtrisant ces 3 facteurs, il sera possible non seulement de mieux surmonter la tempête en cours, mais également d’améliorer au long terme la gestion de portefeuille projets dans nos entreprises.

Propos recueillis par Cyrille Djami, depuis Paris

Entretien avec Paul-Marius Nkeng, fondateur de l’Atelier MR Afropolitan: “Nous avons élaboré une infographie pour ne plus commettre les fautes de style, voire de goûts tout à fait évitables.”

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Nous avons rencontré Paul-Marius Nkeng, fondateur de l’Atelier MR Afropolitan, le costumier qui séduit de plus en plus les jeunes cadres ambitieux du Cameroun et de la diaspora. L’entrepreneur nous amène à la découverte du Sartorialisme, au cœur d’un projet passionnant où se mêlent fines étoffes et coupes sur-mesures.

L’économie Quotidien: Quelle est l’histoire derrière l’atelier Mr Afropolitan et à qui s’adresse votre marque ?

 L’ATELIER : Nous avons baptisé notre atelier : “A TAILORING EXPERIENCE.” Un espace qui nous ressemble.

Ce que vous allez découvrir dans notre atelier, c’est un univers de passionnés et une mini-chaîne de montage d’une unité de production de vêtements, des costumes sur mesure dans notre cas. De plus, vous verrez probablement traîner une bouteille de CHIVAS 18 ans quelque part sur une étagère, quelques verres en cristal, un service à café avec sa machine pour du moulu bien de chez nous. Des rouleaux de tissus dans un placard, et des dizaines de gabarits de costumes, sur cintre et sur mannequin, pour bien comprendre dans quel univers vous pénétrez. Dès l’entrée-même, vous êtes accueilli par LE message en lettres d’or : A TAILORING EXPERIENCE ! Le ton est donné…

Bienvenue chez MR AFROPOLITAN ATELIER. L’enseigne est une machine à l’ancienne, pour rappeler aux personnes qui passent notre porte, ou traverse, qu’elles ont affaire à des artisans, des maîtres tailleurs. C’est de l’art que nous faisons ! Notre atelier a été ouvert en fin d’année 2018, début 2019. 46 m² dédiés à l’élégance masculine traditionnelle.

LA CIBLE : Notre marque s’adresse à ce jeune cadre ambitieux qui veut progresser socialement et professionnellement.  Il est connecté, dynamique, au courant des tendances et fait attention à son image. Il veut être une personne qui compte, il vit dans une grande ville, a un job dans une belle administration, une grande entreprise privée ou bien c’est un entrepreneur. Il doit porter le costard souvent, quasiment au quotidien, pour présenter convenablement. En revanche, pas n’importe quel costard : il veut un costard qui signifie au monde qu’il est l’homme de la situation : “He means Business”.

Notre cible est connectée, aime s’amuser, fréquenter les bars branchés, boire des verres, des cocktails entre amis et est amateur d’un lifestyle plutôt urbain. Partir en weekend à la plage pour décompresser et “dragouiller” un peu. De plus, elle est attachée à ses racines africaines, donc même si elle porte un costume croisé à motifs Prince de Galles en semaine, elle n’oublie pas son Sandja par exemple les dimanches.

Nous pensons qu’avec nos costumes au prix plancher de 120.000 F CFA  le camerounais ‘moyen’ peut s’offrir maintenant 3 costumes par an au besoin. Et ainsi, se construire une garde-robe intemporelle à un coût tout à fait raisonnable, défiant toute concurrence sur le marché avec notre rapport qualité/prix. En plus de la qualité intrinsèque des produits, nous avons un SAV digne des plus grandes marques, avec un véritable conseil d’experts sartoriaux et de maîtres tailleurs, qui ont pensé des costumes adaptés à votre morphologie et au climat tropical… Et mettre ainsi en valeur le camerounais “moyen” prêt atteindre ses objectifs : DRESS GOOD, FEEL GOOD, DO GOOD ! 

Vous faites partie de ces jeunes africains de la diaspora, des “Returnees” qui ont fait le pari de rentrer sur le continent. Comment s’est passé votre retour au Cameroun ?

Le retour en janvier 2017 fut très brutal. On ne le dit pas assez, mais devoir se réadapter à notre pays qui nous a vu grandir n’est pas du tout facile. Surtout ceux qui sont dans mon cas pour qui la vie d’adulte s’est construite hors du pays. Entre les visions très différentes du monde, les choses qui te semblent évidentes, mais qui sont de la sorcellerie pour d’autres, la fut une bonne douche froide. Ma sœur qui était rentrée quelques années auparavant ne pouvait pas me faire bien mesurer le choc qui m’attendait.
Il faut le vivre pour le croire vraiment. A distance, on ne peut pas prendre toute la mesure du retard que notre cher pays a sur tous les plans ! Et cela rend les choses tellement plus “challengeant”. C’est excitant et effrayant à la fois.

Il m’a fallu une année pour m’adapter à ce nouvel environnement. Avec un peu de recul et de calme, on arrive à trouver des solutions. Le plus difficile vraiment a été et continue de l’être, le management des équipes. Tout est à repenser. Il faut s’insérer dans une nouvelle réalité pour moi. Des erreurs de management au début nous ont coûté pas mal d’argent. Et au quotidien, nous continuons d’apprendre. Il faut vraiment réussir à fédérer les personnes, les impliquer, et s’assurer en même temps que ce n’est pas la foire.

Lorsqu’on commence son parcours Sartorial, il peut être difficile de s’en sortir sans commettre de fautes de goût, voire de style. Quelles sont les erreurs communes lorsqu’on porte un costume ?

La première erreur, et qui n’est pas souvent la plus évidente, est de porter un costume qui ne soit pas adapté à notre morphologie et qui ne soit pas à notre taille. Nous avons eu une discussion sur le sujet sur Twitter, lors de notre discussion mensuelle : #HEGChat, celle du mois de mars. Et j’étais ravi de voir que les bases étaient bien couvertes, pour des non professionnels, c’est super encourageant.

Nous avons donc élaboré chez Mr Afropolitan une infographie pour ne plus commettre les fautes de style, voire de goûts tout à fait évitables. (Vous pourrez y télécharger gratuitement une infographie bien complète qui vous permet de porter le costume comme un gentleman via ce lien :  https://mrafropolitan.com/comment-porter-son-costume-comme-un-gentleman/) Vous saurez quels sont les éléments à observer de base lorsque vous essayer un costume en magasin.

– Longueur de manches ? Pantalon ? Veste ? Cintrage de la veste ? Carrure avant ? Tous ces éléments sont couverts.

Après cela, voici quelques conseils en termes d’agencement de votre tenu :

– Ne pas marier votre pochette à votre cravate : même si les marques de prêt-à-porter proposent directement des packages avec les deux assortis, c’est une question économique, pas de style. Ne faites pas ça !

– La cravate à la mauvaise longueur, le mauvais nœud, la mauvaise épaisseur

– Les étiquettes visibles sur la manche

Quel conseil donneriez-vous à un débutant, afin qu’il ne regrette pas son investissement lors de l’achat de son premier costume ?

La quête d’élégance peut être un parcours périlleux et très coûteux.  Et malheureusement, souvent, ceux qui démarrent peuvent tomber sur des conseillers, des vendeurs peu scrupuleux. Ou encore des personnes qui n’y connaissent pas grand-chose voire rien du tout. Ils se retrouvent à acheter un costume qui ne leur va pas du tout. C’est l’expérience que j’ai vécue en achetant mon premier costume en 2010 pour ma remise de diplôme. Je me suis rendu chez une enseigne que j’aimais bien, même si elle n’était pas spécialisée en costume.  J’ai fait confiance au vendeur qui m’a reçu. Il m’a convaincu que ma veste qui ne se fermait pas à l’avant est un style.

Résultat des courses ? Je me suis retrouvé avec un costume qui ne m’allait pas du tout pour un événement aussi solennel que ma remise de diplôme. J’étais ridicule dans un costume à +300.000 F CFA. (Et non, vous n’aurez pas de photo.)

Le conseil que nous donnerions au débutant, mis à part de venir directement chez des experts comme Mr Afropolitan, ce serait de tout simplement chercher à avoir un costume qui leur va comme il faut. Un costume qui respecte les proportions de base et leur morphologie. L’infographie précédente sert à ça. Cela vous évitera d’être ridicule en costume comme j’ai pu l’être à mes débuts. Vous pourrez au moins respecter la première règle du port d’un costume : Le FIT ! (Les proportions, comment le costume vous va)Le costume doit être à votre taille !

Avec les proportions bien maîtrisées, vous aurez déjà fait 60% du travail pour être élégant en costume. Pour le reste, continuer de vous instruire sur l’art sartorial et l’élégance masculine. C’est le meilleur moyen de trouver et d’affiner son style et ses goûts

Il y’a quelques mois, vous avez initié un appel à investisseurs dans le but de développer votre activité. Comment cela s’est-il passé et quelles en sont les retombées ?

Nous avons fait un appel à investisseurs pour le financement d’amorçage de notre entreprise. Et ce fut un succès relatif. Nous avons levé 17 millions de F CFA en 4 mois (sur les 30 millions recherchés). Ceci nous a permis de :

  • Mettre sur pied notre atelier : A TAILORING EXPERIENCE en plein centre de Yaoundé, à Elig-Essono.
  • Recruter et former nos collaborateurs

Tout ceci pour arriver à proposer des costumes qui n’ont rien à envier aux marques internationales maintenant.

  • 22.000.000 F CFA de chiffre d’affaire sur l’exercice précédent, avec 17 millions investis :
    • 8 millions dans leur atelier showroom
    • 4 millions dans le matériel et la formation de nos collaborateurs
    • 1 million pour notre formalisation
    • Le reste pour le Besoin en Fonds de Roulement.

On peut donc dire que notre premier exercice est encourageant. Même si cette année 2020 est plutôt ralentie avec la crise de COVID-19. Cependant nous gardons espoir; à nous d’innover et d’être créatifs. A ce sujet, nous avons mis en place l’initiative : #MrAfropolitanAvecVous – des masques barrières pour lutter contre la propagation du coronavirus, nous protéger et protéger notre entourage. (Plus d’info en suivant ce lien https://mrafropolitan.com/masques-lavables-et-reutilisables-contre-covid19-coronavirus/)

En février 2020, vous avez participé à votre tout premier défilé lors du “Cameroon Fashion Design” au Hilton de Yaoundé. Comment l’avez-vous vécu ?

Personnellement, je n’étais pas sur place lors de la soirée de gala avec le défilé. Mais j’ai bien vécu la préparation et j’en ressors très fier. Ce que notre équipe a pu réaliser avec nos moyens limités est un véritable prodige. C’était l’événement phare de notre début d’année, plus de 4 mois de préparation. Il amorçait notre stratégie de déploiement de l’année en cours.

Une de nos silhouettes a fait la couverture du catalogue du défilé, nous avons respecté les consignes et les délais, ce qui témoigne toujours du sérieux et la rigueur que nous appliquons dans notre travail. Tout n’est pas encore parfait, mais nous nous donnons toujours à fond et apprenons tous les jours. Ce défilé nous a poussés à faire preuve de beaucoup de créativité pour arriver à fournir un travail de qualité. Bravo encore à notre équipe et aux organisateurs !

Pour ce qui est de la soirée même, c’était une belle expérience pour l’équipe. Voir les coulisses d’un défilé, même si ce dernier n’était pas totalement au niveau, c’était enrichissant. Il y a encore beaucoup de travail pour que ce soit une véritable réussite. Chaque professionnel doit trouver sa place dans cette industrie de la mode. Que sa chaîne de valeur soit bien maîtrisée. Dans l’ensemble, l’expérience est à encourager. Au final cela reste une belle expérience qui nous a permis de montrer notre savoir-faire, et c’est toujours bon à prendre !

Propos recueillis par Cyrille Djami, depuis Paris

Madeleine Koum, nouveau directeur général adjoint de SCB Cameroun

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Elle a été nommée suite à un Conseil d’administration de la banque tenue le 8 mai 2020 à Yaoundé. Madeleine Koum née, Ebenye Ewele est désignée sous réserve de l’agrément de l’autorité monétaire après avis conforme de la Commission bancaire de l’Afrique centrale.
« Madeleine Koum a rejoint la Banque en 1985 et y a mené toute sa carrière occupant différents postes au contact de la clientèle » souligne la banque. Au moment de sa nomination, elle occupait le poste éminent de responsable de la banque privée de Yaoundé. Elle est Titulaire d’un DESS en administration des entreprises de l’université Jean Moulin Lyon III. Elle est mariée et mère de 4 ans.

Management : Joseph Roland Matta, nouveau président de la Chambre d’Agriculture

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Joseph Roland Matta a été nommé le 8 mai 2020, Président de la Chambre d’Agriculture, des pêches, de l’élevage et des forets (Capef). Il remplace à ce poste, Koue Moussa, intérimaire à ce poste depuis le décès de Janvier Mongui Sossomba, survenu le 19 mai 2018. Nous y reviendrons.

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